趕著6.18電商大促的順風車，上海家化旗下的花露水品牌六神與雞尾酒品牌RIO完成了一次跨界合作，前者出香型，后者調(diào)酒味，歷時近3個月研發(fā)出了花露水味的雞尾酒。

預售消息一出，早早便有人在淘寶高價求購，黃牛也聞風而來，單瓶價格被炒成了“茅臺”。6月6日零時，六神x Rio雞尾酒在天貓首發(fā)，限量供應的千余瓶，在17秒內(nèi)被秒光。

這趟被譽為“神操作”的嘗試，六神倒是駕輕就熟，此前在香型上挑戰(zhàn)愛馬仕、CK，六神被網(wǎng)友冠以“國民香水”的稱號，外界也重新認識了這個會玩的“老品牌”。

在很多人印象中，像六神、美加凈、雙妹這些名字，連同它們所屬的家化集團，似乎都是上一輩人的消費品，可如今在比創(chuàng)意、拼想法上，它們非但沒掉隊，甚至更超前。

在家化的觀念中，“沒有老品牌，只有不能與時俱進的品牌姿態(tài)�！奔一�要讓每一個年齡段的消費者都感知到，它們是身邊高關聯(lián)度的產(chǎn)品，并且一成不變的老品牌。”

事實上，活潑創(chuàng)新的六神只是家化的一個品牌縮影，在這家走過兩個甲子年的本土日化巨頭里，一場由內(nèi)而外的煥新試驗正在進行。

V字反轉(zhuǎn)

家化的前身廣生行成立于1898年，戊戌變法之年，求新求變的基因便植入這家公司。

今年，家化剛好迎來了120周年，3月的盛典選在了距離上海百余公里外的烏鎮(zhèn)舉行。這座古鎮(zhèn)，是中國悠久歷史文化的一個重要代表，這幾年古鎮(zhèn)又因為世界互聯(lián)網(wǎng)大會的召開，成了一睹新型行業(yè)的前沿窗口。

知曉烏鎮(zhèn)的新老交匯，自然就理解了家化選址于此的深意。前者是千年古鎮(zhèn)，后者是百年品牌，都歷經(jīng)繁華，有過浮沉，又被命運選中，迎來各自的新使命。

從上海灘第一個高端化妝品品牌雙妹，到中國第一款護手霜、摩絲，第一個中醫(yī)中草藥美容護膚品牌佰草集，第一個男士個人護理細分品類高夫，家化的產(chǎn)品一路見證著國內(nèi)日化行業(yè)的沿革與發(fā)展。

而從企業(yè)成立、中外合資、重金贖回被外資雪藏的美加凈品牌、登陸A股、國企改制、股東紛爭、人事動蕩，起伏的業(yè)績與股價背后，家化經(jīng)歷了幾乎所有企業(yè)發(fā)展會面對的各種時代與個體問題，也書寫了一部命運多舛的本土企業(yè)商業(yè)史。

尤其是2013年以來，由于市場競爭環(huán)境和人事變化，家化的發(fā)展遭遇瓶頸。2016年財報顯示，家化該財年實現(xiàn)營收53.21億元，同比下降8.98%，凈利潤2.16億元，同比下降90.23%。起伏波動的業(yè)績引起外部的質(zhì)疑，也讓公司內(nèi)部一片困惑低迷。

要從陰影中走出，實現(xiàn)反轉(zhuǎn)，家化在等待一個時機與境遇。

拐點來自于2016年底。在快消行業(yè)有著二十多年從業(yè)經(jīng)歷的張東方，在那一年成為家化新掌門人。曾經(jīng)帶領維達國際（3331.HK）實現(xiàn)多方面轉(zhuǎn)型的她，在重振家化這件事上，被寄予厚望。

有家化員工告訴《21CBR》記者，干練、果斷的張東方一到任，做的第一件事就是給員工打氣，“家化是國內(nèi)為數(shù)不多的百年企業(yè)，是本土日化的領導者，有厚重的歷史積淀，也有成熟的業(yè)務機制和運營經(jīng)驗，不可能做不好�！�

張東方一邊鼓勵，一邊對每一步要進行的工作定下嚴格的時間表，重新確立經(jīng)營方向，并大刀闊斧進行了內(nèi)部三大變革——定方針、改架構、重激勵。

2017年初，張東方重新確立了十六字經(jīng)營方針——“研發(fā)先行、品牌驅(qū)動、渠道創(chuàng)新、供應保障”。重視品牌建設與新品研發(fā)，加快新品迭代來提升客戶粘性與復購率，同時在天貓與京東兩大線上平臺由經(jīng)銷商模式改為品牌直營，加強公司對全渠道的管控，便于營銷資源分配與投放的整體規(guī)劃。

方針確定后，曾為家化打開市場提供助力的渠道事業(yè)部制，局限性逐漸暴露，在“買什么”比“在哪里買”更重要的時代，品牌力遠勝渠道。張東方遂將大眾消費品、佰草集、數(shù)字化營銷、化妝品專業(yè)店四大事業(yè)部調(diào)整為品牌、渠道管理辦公室，在品牌與渠道兩個重要領域搭建了一個雙“首席”的管理結(jié)構，分別為首席市場官（CMO）俞巍以及首席銷售官（CSO）葉偉敏。

在品牌辦公室下設立十大品牌負責人，負責各自產(chǎn)品的市場營銷，并集中向CMO匯報。在渠道辦公室下設立八大負責人，對應百貨、商超、電商、CS、母嬰、海外、特殊、大客戶直營八大渠道。所有協(xié)調(diào)由CMO和CSO來統(tǒng)籌。如此一來，在家化內(nèi)部就形成了品牌主導、渠道協(xié)同、銷售執(zhí)行的組織架構。

同時，為了調(diào)動家化內(nèi)部積極性，張東方也在過去一年重新梳理、明確了績效與激勵，并在今年年初制訂了股票期權激勵計劃。

全新的領導班子，從頂層設計上，一步步消除了家化發(fā)展的阻力。

唯快不破

家化的反轉(zhuǎn)，體現(xiàn)在戰(zhàn)術上的“快”。

首先是前端決策夠快。

“在家化，有新業(yè)務想法，和相關部門聊一聊就行。”新到任家化一年多的俞巍，開玩笑似的說法，背后是家化在決策授權與去中心化上的大膽嘗試。

按照傳統(tǒng)企業(yè)慣常的決策流程，每一個節(jié)點的決策依靠完整的報告與分析，每一個職場人對這些規(guī)矩再熟悉不過�？蓪σ�打勝仗的公司而言，執(zhí)行比做出萬無一失的決定更重要。家化強調(diào)的是決策質(zhì)量，而不是分析本身。

“以前總覺得正確與否是關鍵，現(xiàn)在明白大致正確的前提下，更重要的是執(zhí)行與解決其中會遇到的所有問題�！奔一�的一位管理層如是說，改變基于一個最根本認知：世界變化太快，不管是購買行為還是用戶注意力。

為此，家化形成了一個以各品牌負責人為主導的決策機制。面對不同的消費群體與競品，身處不同的美妝環(huán)境，最一線的家化品牌人才能做出最合適的決定。

部門的年初總預算會按照零基預算原則進行總規(guī)劃，品牌需要憑借各自的策劃案，來申請相應的資源與資金預算。管理層則會以每周周例會的形式，逐一與品牌團隊進行共同決策、復盤、迭代改進。

對管理層來說，最重要的工作就是提問，品牌的思考方式會更感性，討論的過程中則理出邏輯性。

2017年，佰草集團隊在設想如何在面膜品類有所突破時，俞巍向品牌負責人提出了一堆問題，“消費者對現(xiàn)有面膜有哪些未滿足的需求？”“現(xiàn)有市場上的產(chǎn)品有什么不可逾越的缺點？”“我們家化的研發(fā)體系能否攻克其中的哪些需求？”“我們的供應鏈、銷售、渠道服務能否滿足如此高的產(chǎn)品要求？”等等。

2018年的1月，業(yè)界首創(chuàng)的無防腐劑、無香精、無色素添加的、基于凍干粉技術的佰草集面膜在家化品牌、研發(fā)、銷售、供應鏈團隊的協(xié)同努力下上市了。

家化相信現(xiàn)在的產(chǎn)品假設，已經(jīng)不能基于長時間調(diào)研與論證，邏輯理順，問題設想全面，有應對預案，在技術和財務上有可行性，就能放手一試。

傳統(tǒng)管理層的工作像“導航儀”，指點江山，眼睛里容不得沙。在家化卻是做司機，把握方向盤還得處理行駛過程中的大小問題，還得當修車員，也有了更多體驗，在鼓勵創(chuàng)新的同時，容錯機制的建立很重要，大方向把關好，小錯誤可接納。

于是，在市場營銷上，品牌施展的邊界拓寬了。此前的品牌營銷用明星代言，拍一個廣告片，一年做一到兩次大型的電商廣告?zhèn)鞑�。可現(xiàn)在不一樣，家化傾向于活動導向，根據(jù)當季熱點活動、綜藝、影視等，及時選擇合適的品牌營銷方式，包括贊助、聯(lián)合新品發(fā)布等等，通過小投入、高頻次的方式緊跟每一次熱點，享受不同的紅利。

家化內(nèi)部在媒介的選擇上，沒有線下線上之分，消費者注意力在哪，選擇的平臺就在哪里。網(wǎng)綜、短視頻、微博、抖音，來者不拒。

2018年初抖音平臺異軍突起，家化多個品牌快速跟進。5月，六神在抖音平臺的一次“帶感浪花舞”的活動，獲得了4.8億次的曝光，28.4萬消費者產(chǎn)生的視頻內(nèi)容，至今仍然保持著抖音平臺同類商業(yè)合作的最高紀錄。

六神也突破了以往印象中的經(jīng)典綠瓶，面向90后四種不同的年輕圈層，推出四款包裝與香氣迥異的限量版花露水：清雅、清新、酷玩和酷爽。群眾基礎廣泛的老國貨，與人氣爆棚的新生代唱將，這次“突破次元壁”的牽手，賺足了眼球與銷量。

前端的快決策、敢試錯的底氣，來自后端供應鏈的高效與應變力。

家化是中國最早投入研發(fā)的本土化妝品企業(yè)，1989年以來，研發(fā)投入占每年公司營業(yè)額近3%，建立了包括基礎研究、產(chǎn)品研發(fā)、安全評估、功效測試、消費者洞察以及工業(yè)設計開發(fā)完整的研發(fā)體系。

今年7月研發(fā)部搬遷新址，與更多的尖端專業(yè)機構合作掛牌，對干細胞、膠原蛋白，光學、納米級防曬等領域進行深入研究，科研成果都將在護膚品上有效應用。

完全自有的后端配套，是支持前端創(chuàng)意的重要力量。家化旗下的新產(chǎn)品，從來不用擔心市場反饋不好，自主的研發(fā)及生產(chǎn)體系可以快速地根據(jù)消費者的反饋進行改進和迭代。若后端是ODM供應商，那么每做一次更替與改變，都是一次全新的商務流程。

現(xiàn)在，家化管理團隊在每天上下班路上，經(jīng)常會一頁頁刷家化所有產(chǎn)品在電商平臺的用戶評論，然后反饋給供應鏈與產(chǎn)品部門，從產(chǎn)品包裝到使用體驗，進行即時更新與迭代。

流程前置，品牌驅(qū)動，后端響應，使得家化這兩年的新品開發(fā)周期大大縮短。2017全年，家化的研發(fā)支出占營業(yè)收入的 2.48%，創(chuàng)新產(chǎn)品達到700多個，即平均每天有兩個產(chǎn)品創(chuàng)新或者新品推向市場。

全年公司自有品牌營收達到50.69億元，同比增長15.85%，增速為近三個年度最高，并且收購了英國嬰幼兒喂哺品牌湯美星（Tommee Tippee），準備與旗下嬰童品牌“啟初”協(xié)同，覆蓋更廣闊的產(chǎn)品市場。

靜水深流

在家化內(nèi)部，速度遠比正確性更重要，快速決策，小步迭代。可是，家化戰(zhàn)術上的唯快不破，不代表盲目試錯，整體戰(zhàn)略層面的惟精惟一，在公司內(nèi)部亦不容分說。

有兩大原則是家化不會改變的——產(chǎn)品研發(fā)上，不盲目跟風；產(chǎn)品定價上，不以利潤為唯一導向。

按照家化內(nèi)部的研發(fā)生產(chǎn)周期，普通產(chǎn)品開發(fā)周期最快6個月，彩妝、藥妝等產(chǎn)品因為涉及新生產(chǎn)工藝，臨床研究驗證，研發(fā)儲備要前置至少一年以上。因此在規(guī)劃產(chǎn)品的時候，前瞻性很重要。

俞巍說，“此前日韓風靡的素顏霜，家化就不會花成本去研究，市場一旦啟動就晚了，現(xiàn)在家化推出和即將上市的產(chǎn)品，都是提前很久，通過與日韓等國日化消費品占比分析得出的國人未來需求�！�

在家化內(nèi)部，有嚴格執(zhí)行的品牌生長周期，來決定渠道與市場資源分配。

第一類，“培育”階段的小品牌，找尋可復制的盈利模式，避免庫存積壓和虧損即可。

其次“成長”階段的品類，例如今年家化的增長策略是家安、玉澤及湯美星，甚至不惜進行超預期的投入，為高增長不計虧損。

第三類，是“爭勝”類品牌，像六神、美加凈、高夫、佰草集這樣的主要品牌，都有對標競品，市場份額是首要目標。

最后第四類，是“成熟”品牌，類似友誼、雅霜等傳統(tǒng)品牌，有深厚的品牌歷史和忠誠用戶，利潤甚至可以反哺集團其他產(chǎn)品。

除產(chǎn)品與品牌外，在消費品最核心的定價策略上，家化也有自己的考量。

2009年，家化推出了玉澤品牌，從2003年開始研制，是本土唯一一款經(jīng)過超千例臨床驗證，且有權威皮膚科醫(yī)院背書的藥妝品牌。不論是針對敏感肌的使用體驗，還是在研發(fā)成本上考慮，玉澤都應該走高舉高打的路線。

玉澤品牌產(chǎn)品

可事實上，玉澤目前100-200元的售價，相比國際藥妝品牌的價格，只有后者一半左右。曾有投資人質(zhì)疑，玉澤就是“現(xiàn)金放在桌上，沒有去拿。”

家化的產(chǎn)品線是否有提價的空間？對此，家化內(nèi)部的解釋是，在商業(yè)邏輯上，快消品講究的是滲透盡可能多的使用人群，而不是在單品上賺取高利潤或者讓少部分人反復購買。

從長線看，簡單地標高價并不可持續(xù)。此外，作為覆蓋全日化品類的本土公司，家化所堅持的消費升級，并不是簡單地讓一線城市的消費者用上更高端產(chǎn)品，也意味著讓更多三、四、五線城市的人能夠用上有品質(zhì)保障的家居、護膚、彩妝等日化產(chǎn)品。

對于品牌生命力與所謂基業(yè)長青的密碼，家化的理解是讓產(chǎn)品“無處不在”。當然，家化也有全品牌渠道的價格策略，原則上戰(zhàn)略型單品，例如佰草集的高端系列，不會打折。戰(zhàn)術性單品，例如個人護理、家居清洗類產(chǎn)品會有促銷活動。

從2017年開始，業(yè)績回升的家化內(nèi)部也開始逐漸振奮，能做與想做的事情逐步落地�，F(xiàn)在家化正在緊鑼密鼓籌備內(nèi)部的CRM系統(tǒng)：“上海家化華美家”，承載會員溝通、服務、品牌互動、積分等功能。

今年3月，系統(tǒng)微信端悄然上線，盡管現(xiàn)在功能還不完整，未來會逐漸迭代增加品牌活動、智能推薦、會員推薦等完善的功能，為的是與消費者有更直接的互動和聯(lián)系。