王利博制圖

最近，長期占據(jù)中國日化市場首位的美國寶潔公司進入麻煩期，旗下所有業(yè)務部門的銷售量均出現(xiàn)下降，且5個品類銷售出現(xiàn)雙位數(shù)跌幅，于是被逼換帥瘦身。作為伴隨著20世紀全球消費經(jīng)濟增長、中產(chǎn)階級壯大而成長的奇跡，寶潔的金字招牌為什么會在21世紀開始褪色？無疑，本土品牌的崛起是逼退這個“全球日化巨人”的一支重要力量。

事實上，日化企業(yè)之間的競爭就像是一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭。上世紀80年代中期，國企日化百家爭鳴，風光無量；上世紀90年代，外資品牌大舉入侵，本土品牌幾乎被全面圍剿；進入本世紀后，本土民企品牌大舉反撲，逐城逐地爭奪，外資品牌逐漸凋落�；厥淄�去，中國日化的市場化雖然才走過短短30年的歷程，卻是鼓角爭鳴，刀光劍影，城頭變幻大王旗，國企、外企與民企輪流“坐莊”，反復上演著“三國殺”。

“日化市場的生死之戰(zhàn)仍在進行，鹿死誰手，猶未可知�！鼻迦A大學全球產(chǎn)業(yè)研究院副院長、經(jīng)濟管理學院創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)與戰(zhàn)略系副教授李東紅對《中國企業(yè)報》記者分析指出，“市場答案是鐵面無私的，最終還是要取決于供給端的強弱，以老百姓真正的需求作為供給基點，創(chuàng)造消費者真正需要的供給，不管是國企、外企、民企，誰能做到這一點，誰就能掌控中國日化市場的沉浮�！�

曾經(jīng)的光榮時代

上世紀80年代中期，占據(jù)中國本土日化市場的頭牌是“活力28，沙市日化”，也可以稱之為“活力28，沙市日化”時代，實際上是國企時代。

在那個物資緊缺的時代，賣什么火什么。洗衣粉中“活力28，沙市日化”的廣告語響徹大江南北，“南有白貓，北有熊貓”家喻戶曉，“海鷗”、“桂林”、“天津”等雄踞一方。中華牙膏、美加凈牙膏暢銷全國，洗發(fā)水、香皂等產(chǎn)品熱火朝天。那時候只要打開電視機就能看到鋪天蓋地的國產(chǎn)日化廣告，也正因為此，中國日化行業(yè)創(chuàng)造了一個又一個耳熟能詳?shù)拿�牌產(chǎn)品。

“上世紀80年代中期，中國本土日化品牌的成名，是由當時特定的計劃經(jīng)濟環(huán)境造成的。”著名經(jīng)濟學家、中外企業(yè)家協(xié)會副主席管益忻在接受《中國企業(yè)報》記者采訪時指出，“在計劃經(jīng)濟時期，由于大多數(shù)生產(chǎn)廠家都要受政府的統(tǒng)一調(diào)配，其運營的目的并不是為了賺錢，更多的是出于公益性的需要，滿足百姓的生活所需。加之選擇的范圍較小，消費者幾乎養(yǎng)成了對市場推出的新品照單全收的習慣，當產(chǎn)品流通放開后，賣什么就火什么成了常態(tài)。”

中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會副會長李錦在接受《中國企業(yè)報》記者采訪時表示，上世紀80年代我國處于半市場經(jīng)濟半計劃經(jīng)濟狀態(tài)，消費者的消費觀念剛剛萌芽，產(chǎn)品的銷售渠道十分單一，日化產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家也基本都是國有企業(yè)，因此，產(chǎn)品只要一經(jīng)面市，就會銷售得特別緊俏。

“活力28”就是一個活生生的例子。作為一個小廠，“活力28”是第一個提出超濃縮無泡洗衣粉的概念，第一個在央視投放廣告，第一個上市的本土日化企業(yè)……短短幾年，“活力28”成為了日化行業(yè)的一匹“黑馬”，“活力28，沙市日化”與一比四的廣告歌很快傳遍了千家萬戶，就連香港的媒體也盛贊“活力28”為“中華之瑰寶，民族之驕傲”。但這一切，似乎都是在不經(jīng)意間形成的。

除此之外，縱觀上世紀80年代的日化行業(yè)，有這樣幾個國企品牌也不得不提。大寶，作為自1985年以來始終具有較高市場份額的產(chǎn)品，其廣告語“要想皮膚好，早晚用大寶”、“大寶明天見，大寶天天見”深入人心，家喻戶曉，創(chuàng)造了中國本土品牌的奇跡；再有一個就是霞飛了，其特效增白粉蜜開創(chuàng)了中國化妝品功能型為主導的先河，最早引領美白市場。總體來說，上世紀80年代的日化市場基本上被國有企業(yè)的本土品牌占領，并造就了一部分的品牌神話。

在業(yè)內(nèi)人士看來，當時的國企日化名牌的風光背后，也有著很多不穩(wěn)定的因素，比如價格低廉、利潤較低；渠道簡單、產(chǎn)品單一；推廣有限、管理貧乏。而這些埋下的禍根就在外資大舉進攻時引爆了。

上錯“花轎”嫁錯“郎”

外國人來啦！上世紀80年代末、90年代初，以寶潔、聯(lián)合利華為代表的外資日化企業(yè)悄然登陸中國。1986年，英國荷蘭的聯(lián)合利華進入上海市場；

1988年，美國寶潔進入了廣州市場。德國的、法國的、日本的、韓國的也緊跟著來到中國。僅僅幾年時間，80%的中國日化市場就被控制。而對于外資企業(yè)來說，進入中國市場最為快捷有效的方式就是并購。不過，他們不叫“并購”，而是稱之為“合資”。

在業(yè)內(nèi)專家看來，在這場轟轟烈烈的合資運動中，本土品牌合資的初衷似乎都一樣，借更多的錢，做更大的事，拓展更大的市場，而選擇的方式竟也出奇的一致：都是將自有品牌與設備轉讓給外資，都是在合資公司里占據(jù)不到一半的股份。

雖然美、英等外資企業(yè)在并購前后都信誓旦旦地表示絕不“雪藏”中國品牌并將大力發(fā)展中國本土品牌。但事實卻是被外資收購的民族品牌，均漸漸淡出消費者的視野。

以“熊貓”洗衣粉為例。1994年，“熊貓”洗衣粉的娘家——北京日化二廠與美國寶潔合資成立了北京熊貓寶潔洗滌用品有限公司。北京日化二廠以品牌、廠房參股35%，寶潔以65%的股份控股合資公司。寶潔公司買斷了“熊貓”品牌50年使用權，并支付了50年品牌使用費1.4億元。

但是，寶潔公司把“熊貓”洗衣粉收購到手后，寶潔公司先是在熊貓的價格上開始了手術的第一刀，那就是提價50%。結果是，當年與上海白貓有“北熊南貓”之稱的熊貓洗衣粉在經(jīng)歷了7年的艱難歷程以后，銷售量迅速下降，從年產(chǎn)量6萬噸，下降到2000年的年產(chǎn)量只有4000噸。

另一個典型就當屬被法國科蒂收購的丁家宜了。自從在2010年以24億元出售品牌后，短短的兩年時間內(nèi)，丁家宜的銷售額就下降了50%，基層銷售團隊也進行了深度調(diào)整，大部分原高管在并購后相繼離職。2015年，丁家宜的創(chuàng)始人莊文陽不忍自己創(chuàng)建的品牌沒落，幾番輾轉將該品牌收回，目前雖已經(jīng)推出新品，但經(jīng)歷了此輪跨國公司4年游后，品牌元氣已大傷。

就這樣，在一番“圈地運動”之后，日化企業(yè)間的品牌競爭日趨激烈。美國的寶潔、雅芳、強生、高露潔、雅詩蘭黛，英國荷蘭的聯(lián)合利華，德國的漢高、妮維雅，法國的歐萊雅，日本的資生堂、高絲、花王等都在中國土地上投資建廠。據(jù)統(tǒng)計，國內(nèi)外資化妝品企業(yè)已經(jīng)達到703家，中國市場上約80%的日化產(chǎn)品都是外資品牌。

“應該說，在與外資對抗的第一場斗爭中，幾乎所有的日化品牌都無一幸免。在合資失敗后，一些品牌消失，一些品牌又等待重回自己的懷抱，沒有合資的品牌也面臨著新的挑戰(zhàn)�！痹诶铄\看來，未來，在中國日化品牌面前是一條更為艱辛的路。“透過一代日化品牌的淪陷，我們應該認識到市場良機稍縱即逝，也應該為今天的日化品牌再度崛起提供一劑清醒的苦口良藥�！�

“民軍”品牌強勢反撲

隨著外資品牌的大規(guī)模進入，近幾年來，日化市場出現(xiàn)了產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重、品牌缺乏個性、產(chǎn)能嚴重過剩的局面。加之寶潔、聯(lián)合利華等行業(yè)巨頭的爭相降價使得日化企業(yè)的生存環(huán)境愈發(fā)惡劣。

就在這時，本土日化公司開始注重科研創(chuàng)新、營銷求變等手段，整體的競爭實力得到極大的加強，不少本土品牌開始嶄露頭角，中國日化行業(yè)開始了一場新的轉折。

相關統(tǒng)計顯示，2016年本土日化品牌總體市場份額首次超過了外資品牌。此前，在貝恩公司與凱度消費者指數(shù)聯(lián)合發(fā)布的《在“新常態(tài)”下贏得中國購物者——2015年中國購物者報告》中提出，中國本土企業(yè)總體增速為10%，獲得了快消品7成市場銷售額，并貢獻了8成以上的市場增量�？梢�，本土日化品牌日益強大，搶占了更多的市場份額。

廣州立白集團的品牌相關數(shù)據(jù)也證實了上述趨勢。根據(jù)國際權威的AC尼爾森數(shù)據(jù)顯示，目前立白洗衣粉全國銷量第一，全國市場份額占比為25%，全國每賣4包洗衣粉就有一包是立白的；立白洗潔精連續(xù)多年占據(jù)全國銷量第一，全國市場份額占比為42%，全國每賣2.5瓶洗潔精就有一瓶是立白的。

“立白集團的起家經(jīng)歷很有意思�！绷�白集團副總裁許曉東在對《中國企業(yè)報》記者談及立白的創(chuàng)業(yè)與發(fā)展史時表示，“國有企業(yè)從哪里撤退，立白就從哪里立足，把國企丟掉的山河都變成自己的根據(jù)地。”

事實上，立白集團發(fā)展的三個階段也代表了中國民企發(fā)展路徑。第一個階段是自1994年創(chuàng)立后的10年間，為生存階段。這一時期，立白開始占領潮汕地區(qū)的農(nóng)村市場，展開游擊戰(zhàn)；第二個階段是從2006年后開始，為戰(zhàn)略相持階段。這一時期，中國洗滌品品牌與外資品牌勢均力敵，平分秋色。尤其值得一提的是，立白、納愛斯、奇強、浪奇等企業(yè)，通過深入滲透到農(nóng)村的策略，贏取了自己的先機。第三個階段是戰(zhàn)略反攻階段，從現(xiàn)在開始。這時外資品牌在中國處于下風，中國品牌收復失地，而且大舉進軍國際市場。尤其是在細分品類中，立白、納愛斯集團兩家本土公司的產(chǎn)品份額已達到27.6%，對比之下，美國寶潔7.6%的市場份額已岌岌可危。

尤其值得一提的是，洗衣液在中國風行，可以說是一場“赤壁大戰(zhàn)”，把立白、藍月亮與寶潔的競爭演得淋漓盡致，幾乎可以堪稱是中國供給側改革的絕唱。

有數(shù)據(jù)統(tǒng)計，美國液體洗衣劑比例已經(jīng)超過洗衣劑總量的90%，日本占54%。但是，中國洗衣液市場的領先地位卻由立白、藍月亮等本土品牌占領。

業(yè)內(nèi)人士認為，目前中國的中產(chǎn)階層人數(shù)已達到1.2億，而寶潔們的中國困境之謎，是看錯中產(chǎn)消費者。寶潔公司前CEO雷富禮認為，寶潔在中國市場陷入被動局面的原因就在于管理層都認為這是一群“節(jié)儉的中產(chǎn)階層”。數(shù)年后，寶潔公司CEO大衛(wèi)·泰勒曾在公開講話時表示，除了美國業(yè)務持續(xù)多年增長疲軟，寶潔也未能利用好中國消費者收入不斷提高的機遇。

李東紅認為，近兩年來，外資企業(yè)采取種種手段試圖求新求變，欲奪回更多的市場份額；本土的民營企業(yè)則開始試圖趨勢擴張，欲用更多的新品和性價比與之搏殺；而日化國企則試圖東山再起，再現(xiàn)他日輝煌。照此趨勢，中國日化市場的“三國演義”將展開更雄闊的一頁。