2018年是寶潔進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的第30年。

從1988年在廣州賣(mài)出第一瓶海飛絲開(kāi)始，在這30年中的很長(zhǎng)一段時(shí)間里，寶潔都是難以復(fù)制的存在。

寶潔在中國(guó)市場(chǎng)的頂峰期大約出現(xiàn)在2010年前后，《第一財(cái)經(jīng)周刊》曾于2008年推出封面故事《向?qū)殱崒W(xué)習(xí)》(2008年8月18日，總第25期)。彼時(shí)，它作為外資日化巨頭的優(yōu)勢(shì)被發(fā)揮到了極致：不僅產(chǎn)品被視作品質(zhì)一流，在多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)登頂，也是最闊氣的廣告主、同大賣(mài)場(chǎng)關(guān)系最緊密的合作伙伴，以及無(wú)數(shù)大學(xué)生最想加入的公司。

顯見(jiàn)的成績(jī)之外，寶潔之于中國(guó)市場(chǎng)的意義更在于它的啟蒙性質(zhì)。它帶來(lái)的先進(jìn)的現(xiàn)代公司治理制度、敏銳的市場(chǎng)洞察和高明的營(yíng)銷(xiāo)手法，曾是無(wú)數(shù)中國(guó)本土公司學(xué)習(xí)的榜樣。

某種意義上，我們其實(shí)完全可以把寶潔這樣的公司看作是工業(yè)時(shí)代的一種偉大產(chǎn)品。它們用最優(yōu)化的資源配置、最系統(tǒng)化的人才培訓(xùn)、最強(qiáng)勢(shì)的銷(xiāo)售渠道和最“霸道”的廣告營(yíng)銷(xiāo)將自己養(yǎng)成行業(yè)巨擘，在信息不那么對(duì)稱、節(jié)奏相對(duì)較慢的“前互聯(lián)網(wǎng)”時(shí)代，它們所向披靡。

變化發(fā)生在最近五六年。

如果對(duì)寶潔有持續(xù)的關(guān)注，你會(huì)發(fā)現(xiàn)最近幾年關(guān)于它的好消息甚少，反而類似“跌落神壇”“誰(shuí)殺死了寶潔”的報(bào)道隨處可見(jiàn)，同時(shí)在全球多個(gè)國(guó)家，其產(chǎn)品的市場(chǎng)份額都有不同程度下滑。最糟糕的時(shí)刻可能出現(xiàn)在2016財(cái)年，寶潔當(dāng)年的銷(xiāo)售額為653億美元，利潤(rùn)為134億美元，這一數(shù)字甚至不及10年前——2006財(cái)年，寶潔全年銷(xiāo)售額已達(dá)到682億美元，利潤(rùn)139億美元。

優(yōu)等生寶潔為何仍難以避免偶像的黃昏?媒體報(bào)道和市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)給出的總結(jié)已有很多，比如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)失效、組織架構(gòu)臃腫、渠道落伍、營(yíng)銷(xiāo)策略過(guò)時(shí)等。與之協(xié)同作用的，則是中國(guó)市場(chǎng)正在經(jīng)歷半個(gè)世紀(jì)以來(lái)最快速的技術(shù)革新和消費(fèi)升級(jí)。換句話說(shuō)，前述二者將寶潔過(guò)去制勝的法寶全數(shù)變?yōu)榱饲斑M(jìn)的阻力。它曾經(jīng)是創(chuàng)新者，卻終究陷入創(chuàng)新者的窘境。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是去中心化的，寶潔卻是那個(gè)中心。問(wèn)題也正出在這里。

公允地講，外界對(duì)寶潔可能過(guò)于苛刻了。首先，寶潔的業(yè)績(jī)并沒(méi)有那么糟糕，且過(guò)去一年已出現(xiàn)復(fù)蘇跡象;其次，它如今面對(duì)的其實(shí)是所有曾經(jīng)的行業(yè)領(lǐng)先者尤其是第一代跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)普遍需要解決的難題。

進(jìn)一步想，10年之后當(dāng)我們?cè)僖淮斡^察寶潔時(shí)，時(shí)代相關(guān)性又應(yīng)該被賦予什么樣的權(quán)重?如果說(shuō)工業(yè)時(shí)代的全球一體化在某種程度上成就了寶潔，那么當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)日漸改變?nèi)藗兊南�費(fèi)觀念和消費(fèi)方式，當(dāng)傳播渠道日漸分散和垂直，個(gè)體意識(shí)日漸崛起，未來(lái)在消費(fèi)品領(lǐng)域，像寶潔這樣大而全的行業(yè)巨頭是否還會(huì)是最優(yōu)解?寶潔的經(jīng)歷又會(huì)為它自己、為中國(guó)市場(chǎng)帶來(lái)哪些新的啟示?

相信寶潔也在尋找答案。

都怪消費(fèi)升級(jí)?

這是寶潔在過(guò)去幾年里被人詬病最多的地方，就連全球CEO大衛(wèi)·泰勒也承認(rèn)，公司一直把中國(guó)當(dāng)成發(fā)展中市場(chǎng)是個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤，后者實(shí)際上已經(jīng)成為全球范圍里消費(fèi)者最挑剔的市場(chǎng)。在寶潔內(nèi)部，整個(gè)集團(tuán)的話語(yǔ)權(quán)掌握在GBU和MDO兩個(gè)大的部門(mén)里。全稱為Global Business Unit(全球業(yè)務(wù)部門(mén))的GBU遠(yuǎn)在總部，管理著寶潔旗下10個(gè)大品類的諸多品牌，全稱為Market Development Organization(市場(chǎng)開(kāi)發(fā)組織)的MDO則負(fù)責(zé)品牌在各個(gè)區(qū)域的運(yùn)作。

以幫寶適為例，它在中國(guó)會(huì)由寶潔大中華區(qū)的嬰兒護(hù)理MDO操盤(pán)，但對(duì)它作出策略指令的是總部位于瑞士日內(nèi)瓦的嬰兒護(hù)理GBU�！癎BU那幫人大多是1960年代出生的外國(guó)人，他們根本無(wú)法理解中國(guó)的生意�！睂殱嵡皢T工王應(yīng)杰認(rèn)為這成了一個(gè)“比較大的問(wèn)題”。

遙遠(yuǎn)的決策者顯然沒(méi)有及時(shí)了解到中國(guó)正在發(fā)生什么。

一位幫寶適不愿具名的員工對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》提及，五六年前，日內(nèi)瓦的GBU出于成本考慮，將幫寶適在中國(guó)的高端產(chǎn)品“白金幫”的生產(chǎn)線由進(jìn)口改為國(guó)產(chǎn)。GBU的決策者沒(méi)有意識(shí)到，隨著消費(fèi)觀念的變化，特別關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量安全的中國(guó)80后一代父母更信賴進(jìn)口產(chǎn)品。

也是在同一時(shí)期，日本進(jìn)口的花王和大王進(jìn)入中國(guó)，獲得了良好口碑，幫寶適在中國(guó)的市場(chǎng)份額隨之從2012年前的40%以上跌落到15%以下，失去了市場(chǎng)第一的位置。

寶潔的KPI考核制度成為它的另一個(gè)束縛。快消公司往往將銷(xiāo)售額和利潤(rùn)作為KPI中的重要考核指標(biāo)，但在過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間里，寶潔的KPI中排在第一的指標(biāo)是銷(xiāo)量。

這種做法曾在寶潔快速贏得中國(guó)市場(chǎng)時(shí)頗具科學(xué)性。那時(shí)寶潔更看重每年從這個(gè)新市場(chǎng)拿下了多少份額，但市場(chǎng)份額的數(shù)據(jù)很容易造假。寶潔因此想到了銷(xiāo)量指標(biāo)�！凹僭O(shè)中國(guó)人口不變，它按理就應(yīng)該只用固定噸量的洗發(fā)水，只要我賣(mài)出的噸數(shù)越多，市場(chǎng)份額就越高�！蓖鯌�(yīng)杰說(shuō)道。

但高速增長(zhǎng)的時(shí)期過(guò)去后，這套邏輯暴露出了問(wèn)題。為了達(dá)成KPI，即使某個(gè)新品在未來(lái)更有前景，寶潔的職業(yè)經(jīng)理人也會(huì)更傾向于將推廣預(yù)算用在更能保住銷(xiāo)量的老產(chǎn)品上。

寶潔的衛(wèi)生巾品牌護(hù)舒寶就因此錯(cuò)過(guò)了產(chǎn)品更迭的最好時(shí)機(jī)。2010年前后，消費(fèi)者對(duì)衛(wèi)生巾的喜好從網(wǎng)面轉(zhuǎn)到了棉質(zhì)表面，而護(hù)舒寶為了鞏固銷(xiāo)量還在繼續(xù)保持對(duì)網(wǎng)面產(chǎn)品的重視。

“那時(shí)護(hù)舒寶的市場(chǎng)份額一直在跌，內(nèi)部清楚知道是網(wǎng)面的問(wèn)題，但從知道它，到整個(gè)內(nèi)部把預(yù)算做切換，同時(shí)還要有最符合的產(chǎn)品，整個(gè)事情應(yīng)該跑了5年�！蓖鯌�(yīng)杰回憶道。如今護(hù)舒寶正在極力推廣它的棉質(zhì)表面產(chǎn)品，但早一步抓住趨勢(shì)的七度空間、蘇菲等，已經(jīng)成為體量龐大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

“美國(guó)國(guó)企”的殺傷力

在《第一財(cái)經(jīng)周刊》采訪過(guò)程中，不少寶潔的前員工、現(xiàn)員工和業(yè)內(nèi)人士都用“美國(guó)的大國(guó)企”來(lái)形容它。意思是它同國(guó)企一樣規(guī)模龐大，有看上去還算穩(wěn)固的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，卻因機(jī)構(gòu)冗雜導(dǎo)致內(nèi)部溝通成本巨大、行事緩慢。

寶潔內(nèi)部有一套叫作Well-Planned(先制定完美計(jì)劃再執(zhí)行)的做法曾讓它每個(gè)策略經(jīng)得起推敲，但在節(jié)奏越來(lái)越快、打法越來(lái)越野蠻的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，卻容易讓一家公司錯(cuò)過(guò)行動(dòng)的最佳時(shí)期。

而在寶潔內(nèi)部，兩年正好是不少職業(yè)經(jīng)理人在一個(gè)位置上的任期，這牽扯出了新問(wèn)題——沒(méi)有多少人會(huì)為了自己任內(nèi)看不到效果的事花太大力氣�！坝行┦虑�，你短期內(nèi)是沒(méi)法看到回報(bào)的，一些投資者可能愿意忍著虧損看一個(gè)東西慢慢發(fā)展，但這種事在寶潔很難�！崩钐煊顚�(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說(shuō)。

另一位寶潔前員工羅力奮也提到，寶潔在中國(guó)區(qū)的高管任期通常在3至5年，如果某個(gè)策略在3年內(nèi)沒(méi)有奏效，或者某個(gè)品牌在3年內(nèi)業(yè)績(jī)沒(méi)有改觀，高管往往就會(huì)走人。

羅力奮認(rèn)為這導(dǎo)致了一些職業(yè)經(jīng)理人不得不忽視長(zhǎng)期利益而選擇短期利益。他們?cè)趯殱崈?nèi)部并不能很好地施展拳腳，但出去創(chuàng)業(yè)卻能做出名氣響亮的品牌，比如洗發(fā)水品牌植觀的創(chuàng)始人唐亮，以及上門(mén)美容平臺(tái)美顏家的創(chuàng)始人呂博。

“寶潔的人水平很高，知道應(yīng)該做什么，但在公司沒(méi)法這么做，他們出來(lái)創(chuàng)業(yè)反而能做起來(lái)�！焙屯鯌�(yīng)杰一樣，羅力奮也將寶潔在中國(guó)的困境歸因?yàn)榇蠊�司病�?/p>

OLAY的“宛如新生”能復(fù)制嗎?

博瑞德在兩年半前接手寶潔大中華區(qū)美尚事業(yè)部時(shí)，很快就發(fā)現(xiàn)了OLAY的問(wèn)題�！斑@個(gè)品牌變得有點(diǎn)廉價(jià)，我們想讓更多人用它，把產(chǎn)品鋪得到處都是，價(jià)格也很親民，這使得我們把它擴(kuò)張得太大。”

博瑞德決定砍掉中國(guó)區(qū)近千個(gè)業(yè)績(jī)本就不理想的專柜，它們占到OLAY中國(guó)渠道體量的近30%，卻只貢獻(xiàn)了8%的營(yíng)業(yè)額。此外，他還在兩年內(nèi)砍掉了6個(gè)偏低端的產(chǎn)品線。在寶潔前員工羅力奮的印象里，這事在公司內(nèi)部已經(jīng)討論了很多年，卻遲遲沒(méi)有作決定，“大家覺(jué)得應(yīng)該砍，又擔(dān)心砍多了錢(qián)從哪里補(bǔ)回來(lái)�！�

“當(dāng)時(shí)砍掉這些就要輸?shù)舳唐谛б�，但公司長(zhǎng)期短期(效益)都要看，我自己也有長(zhǎng)期短期的成績(jī)單�！辈┤鸬抡f(shuō)，即使是在“砍”這個(gè)問(wèn)題上，公司內(nèi)部對(duì)應(yīng)該砍掉多少、什么時(shí)候可以恢復(fù)增長(zhǎng)、增長(zhǎng)預(yù)期又是多少也有不同看法。博瑞德頂住了壓力�？车舻投水a(chǎn)品線的OLAY被補(bǔ)充上了售價(jià)更昂貴的產(chǎn)品。

高端線是過(guò)去兩年中國(guó)美妝市場(chǎng)增長(zhǎng)最強(qiáng)勁的品類。寶潔旗下的高端護(hù)膚品SK-Ⅱ就是這一趨勢(shì)的例證。過(guò)去兩年，因?yàn)椤靶Ч�好”的口碑、“相親角”營(yíng)銷(xiāo)和啟用竇靖童這樣的年輕明星代言，該品牌在中國(guó)俘獲了大量年輕消費(fèi)者。2018財(cái)年第三季度，由于SK-Ⅱ的銷(xiāo)售拉動(dòng)，寶潔的美妝部門(mén)銷(xiāo)售增長(zhǎng)了10%，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)23%，增速位居寶潔各產(chǎn)品線之首。

同時(shí)，在小紅書(shū)、微博等種草平臺(tái)，OLAY的“小啞鈴”“小白瓶”“小臉精華”開(kāi)始更頻繁地出現(xiàn)，用于形容產(chǎn)品——在“種草學(xué)”里，這類詞被稱作“種草詞”——因?yàn)榭蓯?ài)簡(jiǎn)短的名字更容易在年輕人里傳播。而且，寶潔選擇合作的KOL也不再只是明星和超級(jí)大V，只有幾十萬(wàn)關(guān)注者、粉絲量不太大卻足夠垂直足夠忠實(shí)的“小V”也成為寶潔的營(yíng)銷(xiāo)伙伴。

同樣如法炮制的還有正在社交網(wǎng)絡(luò)上走紅的護(hù)舒寶液體衛(wèi)生巾。王應(yīng)杰告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，寶潔為這款產(chǎn)品在中國(guó)做的第一輪推廣，是找了上百個(gè)代購(gòu)將這款產(chǎn)品同其他網(wǎng)紅爆款一起曬出來(lái)，并將它描述為“北美最流行的衛(wèi)生巾”。

如今的寶潔勝算幾何

李天宇入職寶潔已經(jīng)5年，在唱衰聲音此起彼伏的那幾年，他盡管焦慮，也能感覺(jué)到“領(lǐng)導(dǎo)們?cè)谙朕k法”。比如銷(xiāo)售部的名字從CBD(Customer Business Development，客戶業(yè)務(wù)發(fā)展部)改成了Sales，李天宇說(shuō)這是公司鼓勵(lì)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)在艱難時(shí)期更深入一線，以求更了解消費(fèi)者和經(jīng)銷(xiāo)商的需求。2017年，一款叫作“一級(jí)幫寶適”的產(chǎn)品在中國(guó)上市，李天宇又一次看到了轉(zhuǎn)機(jī)。它用到了日本進(jìn)口的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)線，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商有極大的推動(dòng)作用——日化行業(yè)一向薄利，不少經(jīng)銷(xiāo)商賺錢(qián)困難，有市場(chǎng)前景的進(jìn)口高端產(chǎn)品意味著更可觀的回報(bào)。

不斷有好的信號(hào)釋放。在寶潔從前那套well-planned的思路里，一個(gè)新品的推出要經(jīng)過(guò)中國(guó)區(qū)和總部的多番討論，往往需要兩三年的時(shí)間，但這個(gè)時(shí)長(zhǎng)足以讓它錯(cuò)過(guò)某些新趨勢(shì)。當(dāng)中國(guó)區(qū)獲得了更多決策權(quán)后，它自己便能定奪一些新品的推出。于是，飄柔用了9個(gè)月便在2017年推出“微米精華”系列產(chǎn)品，同一年，潘婷只用了4個(gè)月便推出了“秀發(fā)能量水”。寶潔大中華區(qū)傳播與公關(guān)部副總裁許有杰還提到，中國(guó)區(qū)的一些新產(chǎn)品的包裝已經(jīng)不用再完全采取總部研發(fā)的模具，如今它可以自主尋找本土供應(yīng)商，生產(chǎn)更適合中國(guó)市場(chǎng)的包裝。

電商成了寶潔在最近一兩年里的另一個(gè)亮點(diǎn)。經(jīng)過(guò)多次調(diào)整后，寶潔在中國(guó)區(qū)的電商業(yè)務(wù)在兩年前終于成為一個(gè)獨(dú)立的BU，擁有自己的銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、IT團(tuán)隊(duì)，也能更快在線上平臺(tái)作出反應(yīng)。

這個(gè)獨(dú)立的電商BU甚至為寶潔辟出了一塊試驗(yàn)田。寶潔在2015年開(kāi)設(shè)了天貓海外旗艦店，專門(mén)售賣(mài)海外進(jìn)口、此前在中國(guó)市場(chǎng)難覓蹤影的中高端產(chǎn)品，比如來(lái)自日本的洗潔精JOY，以及一款叫作Metamucil的膳食纖維。

這些品牌在寶潔內(nèi)部被視作“小而美”，公司更注重在社交網(wǎng)絡(luò)上培養(yǎng)它們的口碑，而不是按照老樣子鋪天蓋地砸廣告鋪渠道�！斑@跟以前的上市模式不一樣。以前新品一上市就要砸很多錢(qián)，你沒(méi)有耐心等它真正觸達(dá)消費(fèi)者，但現(xiàn)在這個(gè)模式，每個(gè)(被觸達(dá)的人)都可能轉(zhuǎn)換成忠實(shí)用戶去自己傳播�！痹S有杰解釋道。他同時(shí)透露，寶潔天貓海外旗艦店過(guò)去兩年的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了近10倍——當(dāng)然，這一成績(jī)部分歸因于它過(guò)去幾年線上業(yè)務(wù)基數(shù)也沒(méi)那么大。

盡管新的產(chǎn)品、渠道和營(yíng)銷(xiāo)的嘗試值得肯定，寶潔整個(gè)GBU+MDO的組織架構(gòu)還沒(méi)有改變，它過(guò)去也積攢了太多的慣性和成規(guī)——比如對(duì)規(guī)模的追求和過(guò)于謹(jǐn)慎的作風(fēng)——正是這些“歷史原因”導(dǎo)致寶潔被鉗住手腳，在它們沒(méi)有被徹底解決的情況下，王應(yīng)杰不確定寶潔近幾年的創(chuàng)新之舉是否能從根本上將它拉出低谷。

“還有一個(gè)關(guān)鍵的點(diǎn)是，這個(gè)行業(yè)單個(gè)公司是不是本身就有一個(gè)上限，而寶潔已經(jīng)到了一個(gè)頂峰。”王應(yīng)杰覺(jué)得任何一個(gè)體量與寶潔一般龐大的快消公司，都很難突破當(dāng)下的天花板。

(應(yīng)采訪對(duì)象要求，文中王應(yīng)杰、田鑫、李天宇、羅力奮為化名。)