2009年金融危機(jī)席卷全球，借勢中國“擴(kuò)大內(nèi)需”與“國家對農(nóng)村市場的特別政策”等宏觀調(diào)控，借勢良好的上下游資源整合，中國日化市場“逆市飄紅”。以飄影為代表的日化企業(yè)通過“多品牌、多產(chǎn)品、多渠道”戰(zhàn)略，新品拉動(dòng)品牌、渠道拉動(dòng)銷售，構(gòu)筑出日化企業(yè)完美的“微笑曲線”，有效抵御了金融危機(jī)帶來的市場破壞，成為當(dāng)下企業(yè)應(yīng)對金融危機(jī)的榜樣。

　　渠道深耕進(jìn)行時(shí)

　　隨著中國一線市場容量的飽和，二三級市場的崛起，企業(yè)渠道自然“下走”，二三級市場必然會(huì)成為企業(yè)銷量與利潤必爭之地。一線市場的過度競爭，導(dǎo)致中外日化企業(yè)必須將眼光放開到中國更為廣闊的農(nóng)村市場。

　　跨國日化公司集體大規(guī)�！跋锣l(xiāng)”，開始向二、三線市場發(fā)起進(jìn)攻，寶潔、資生堂、歐萊雅、強(qiáng)生等，紛紛通過不同的方向、方法，由一級城市大舉進(jìn)攻二三級市場；原本在二三線市場“覓食”的本土品牌，更是通過“渠道下走、產(chǎn)品下走、廣告下走”來夯實(shí)自己賴以生存的根據(jù)地；而其他一些中小企業(yè)，以及一些新出品牌產(chǎn)品，更是首選在二三級市場“排兵布陣”，以其“深挖洞、廣積糧”。

　　飄影“渠道深耕”計(jì)劃則主要包含兩個(gè)目標(biāo)：一是通過與渠道合作伙伴的溝通交流，及時(shí)了解渠道資訊，發(fā)現(xiàn)渠道運(yùn)作過程中的問題并盡力解決，讓合作更加通暢和富有質(zhì)量；二是在將更多的優(yōu)秀經(jīng)銷商納入到飄影渠道體系之后，加大對地市級經(jīng)銷商的支持力度，在保證渠道質(zhì)量的同時(shí)拓展二、三級市場。

　　2009年年初，飄影集團(tuán)就強(qiáng)勢啟動(dòng)了“09織網(wǎng)計(jì)劃”，將組織結(jié)構(gòu)和營銷網(wǎng)絡(luò)扁平化，一方面主要集中力量實(shí)施立體、組合渠道建設(shè)，做好“人員分銷＋Ｂ、Ｃ店終端陳列＋促銷”工作；另一方面，根據(jù)渠道實(shí)施產(chǎn)品推廣，提升“單位銷售產(chǎn)能”，并投入專項(xiàng)推廣支持費(fèi)用，保證Ｂ、Ｃ店銷售。

　　飄影新品上市提速

　　在強(qiáng)大的執(zhí)行力面前，飄影收獲“頗豐”，旗下“飄影、先鋒、美宜堂、美國一號”等品牌得以更通暢地進(jìn)入流通渠道和百姓家中，形成多品牌共享渠道的銷售格局。以此為依托，飄影同時(shí)把目光瞄準(zhǔn)了日化行業(yè)的新增長點(diǎn)——洗衣液，并乘勢推出了自己的品牌——先鋒洗衣液。

　　據(jù)了解，先鋒洗衣液定位為中高端消費(fèi)人群，以易于漂洗、省水省電及“護(hù)色、護(hù)手、護(hù)衣、護(hù)膚、護(hù)環(huán)境”等優(yōu)點(diǎn)成為消費(fèi)市場和日化代理渠道商的“新寵”，并已在全國大多數(shù)城市均已簽訂代理或分銷協(xié)議，僅余少數(shù)空白區(qū)域。

　　在前兩季度的銷售上，先鋒洗衣液就已完成預(yù)期銷售目標(biāo)，成為新品上市初期就能完成預(yù)定銷售目標(biāo)的第一家洗衣液生產(chǎn)企業(yè)。

　　同樣借勢整體網(wǎng)絡(luò)布局，飄影旗下子品牌“美宜堂（ＭＡＺＩＴＯ）”推出新活美白補(bǔ)水護(hù)膚系列新產(chǎn)品，新產(chǎn)品遵循回歸自然、返璞歸真的純天然護(hù)膚新理念，為廣大消費(fèi)者帶來全新的“天然、新活、健康”個(gè)人護(hù)膚品。