家居清潔用品的主流渠道毋庸置疑首推全國(guó)性連鎖KA，如沃爾瑪、家樂(lè)福等。但中小企業(yè)對(duì)這類零售商往往望而卻步，除了高額的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)外，市場(chǎng)推廣費(fèi)用、導(dǎo)購(gòu)工資等都不是小數(shù)目，弄不好就搞個(gè)血本無(wú)歸。還有KA管理需要完善的系統(tǒng)，中小企業(yè)大多還不具備操作全國(guó)性連鎖KA的條件，所以建議暫時(shí)先避開(kāi)全國(guó)性連鎖，從其他輔助渠道先運(yùn)作�；蛘呖梢圆扇�區(qū)域性切入的辦法穩(wěn)中求進(jìn)，比如先啟動(dòng)廣東省的家樂(lè)福，在操作過(guò)程中積累經(jīng)驗(yàn)，提升企業(yè)自身管理水平，等時(shí)機(jī)成熟時(shí)在大規(guī)模擴(kuò)張。

　　區(qū)域性KA和BC類商超可作為前期市場(chǎng)切入的首選，經(jīng)營(yíng)模式采取經(jīng)銷商運(yùn)作模式，以相對(duì)底價(jià)形式供貨給經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商支付導(dǎo)購(gòu)工資、超市合同費(fèi)用等，公司僅對(duì)一次性進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用給予適當(dāng)支持（一般操作形式為支持50%）。對(duì)于廠家來(lái)說(shuō)可以控制費(fèi)用，對(duì)于經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)可以靈活運(yùn)作，通過(guò)共用導(dǎo)購(gòu)、客情公關(guān)等方式節(jié)約成本，爭(zhēng)取資源。

　　這種運(yùn)作模式日化行業(yè)稱之為“封閉終端”或“小終端”模式，是相對(duì)于大流通和大KA渠道日化企業(yè)采取的最多模式，成就了一批中小日化企業(yè)如丹姿、戴維莉、馥佩、伊億莉等等，雖然銷售額無(wú)法和主流渠道相提并論，但利潤(rùn)卻相對(duì)可觀，等條件成熟的時(shí)候再進(jìn)軍主流渠道。這兩年一些在大KA和大流通遭遇挫折的企業(yè)也紛紛效仿，開(kāi)始采取此類模式操作，代表企業(yè)如索芙特、亮妝、名人等等。

　　國(guó)內(nèi)家居清潔市場(chǎng)目前是魚龍混雜、良莠不齊，拋開(kāi)國(guó)際性品牌不談，國(guó)內(nèi)品牌如藍(lán)月亮、衛(wèi)新等品牌風(fēng)生水起，也有很多品牌靠低價(jià)策略分食市場(chǎng)，如亮標(biāo)、櫻花夢(mèng)、新居爽等。操作模式為簡(jiǎn)單操作，簡(jiǎn)單到連銷售人員都很少，一個(gè)人分管幾個(gè)省。一般找省級(jí)代理，滲透到縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)，做一些沒(méi)有費(fèi)用的小店。此種模式簡(jiǎn)單易行，但對(duì)培養(yǎng)品牌沒(méi)什么幫助。建議拿另外的品牌操作，無(wú)非是幫工廠走個(gè)量而已，增加現(xiàn)金流，薄利多銷。

　　還有一個(gè)不容忽視的渠道就是化妝品專營(yíng)店，原來(lái)不起眼的小店在渠道整合的浪潮中嶄露頭角，誕生了一批如遼寧美程、河北東大、四川金甲蟲等優(yōu)質(zhì)日化連鎖店。近幾年一些中高端護(hù)膚品牌如自然堂、珀萊雅、歐詩(shī)漫的快速成長(zhǎng)，不能不說(shuō)是把握住了日化專營(yíng)店的渠道先機(jī)。

　　日化專營(yíng)店在三四級(jí)市場(chǎng)漸成主流，而專營(yíng)店的主流消費(fèi)群體正是家庭主婦，家居清潔用品的目標(biāo)客戶。建議以同一品牌不同系列的模式切入專營(yíng)店渠道，相同品牌是因?yàn)橐�借助主品牌的影響力方便招商，不同系列是考慮價(jià)格保護(hù)的因素。因?yàn)閷�營(yíng)店老板本身就是代理商所以省略了很多中間費(fèi)用，利潤(rùn)空間是專營(yíng)店老板選產(chǎn)品最關(guān)注的因素。

　　以BC類商超為主，選擇性、循序漸進(jìn)的切入連鎖KA，通過(guò)細(xì)分產(chǎn)品系列和品牌覆蓋專營(yíng)店和流通渠道，是筆者對(duì)中小企業(yè)進(jìn)軍家居清潔市場(chǎng)的中肯建議。