前序：《亂談中國日化2006系列－－拉芳，披著狼皮的羊》發(fā)表近三年光景，筆者當(dāng)時預(yù)言的五大子品牌策略基本上得到應(yīng)驗，拉芳品牌的權(quán)重得到加強，雨潔的專業(yè)地位繼續(xù)提升，圣峰牙膏找到了自己的位置，繽純規(guī)避在北方市場賣三個月的膏霜，漢詩毅然退市。拉芳的江湖地位早已經(jīng)由好迪的跟隨者成為本土流通品牌的領(lǐng)頭大哥。有兩個現(xiàn)象值得注意，其一威爽洗衣粉悄然入市；其二拉芳--美多絲系列不再猶抱琵琶半遮面，而是痛下決心決戰(zhàn)終端之巔。威爽自有與雕牌、汰漬、立白、奇強之間強者過招，拉芳--美多絲的終端之旅是怎么樣的未來，是本文探討的重點。

        與拉芳最擅長的流通操作手法相比，流通做的是批發(fā)，面對的是零批商；終端做的是零售，面對的是消費者。業(yè)界知名終端操盤手董力先生精辟總結(jié)為，流通是搞貿(mào)易，終端就是做經(jīng)營。順風(fēng)順?biāo)�操作大流通的拉芳，能否在大終端也同樣玩得轉(zhuǎn)嗎?

        2007年10月2日，德國拜爾斯道夫(Beiersdorf)并購絲寶的傳聞落定，前者以3.17億歐元(約35億元人民幣)購入絲寶集團旗下絲寶日化85%的股份(絲寶日化包括舒蕾、風(fēng)影、順?biāo)�三個洗發(fā)用品品牌、美發(fā)用品品牌美濤)。自此，德國拜耳絲寶、美國寶潔、英荷聯(lián)合利華在KA洗化區(qū)三足鼎立之勢正式形成。也許為了占領(lǐng)更多的超市貨架，三大巨頭不約而同的實行橫向品牌策略，寶潔系洗發(fā)護發(fā)的五朵金花為潘婷、飄柔、海飛絲、沙宣、伊卡璐；聯(lián)合利華洗發(fā)護發(fā)三個品牌系列為力士、夏士蓮、清揚。結(jié)合起來，這12個品牌就是所謂的一線品牌。本土的霸王品牌挾7000個促銷員撒豆成兵活躍在各個大賣場，“一瓶霸王兩斤重，全家大小都能用！”吆喝叫賣手法被植入運用的臻于境界；迪彩的體驗小屋星羅棋布在各個賣場，免費給消費者頭發(fā)焗油，體驗營銷奠定了迪彩的的位置，霸王與迪彩在大賣場就是所謂的二線品牌，其他的品牌不得不被打上三線、四線的烙印，那怕是出身漢高的施華蔻、出生于資生堂的絲蓓奇。拉芳—美多絲不可避免的在大賣場淪為配角，這與在流通渠道的老大的地位對比十分強烈，盡管無奈，也是現(xiàn)實。

        拉芳為什么要做終端?

        拉芳涉入終端已經(jīng)4個年頭，至今還未見盈利的苗頭，終端銷售僅僅比重占5%--8%。拉芳運作終端的理由與動力不外乎以下原因。其一、華東、華南經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)批發(fā)市場明顯萎縮、現(xiàn)代終端賣場已經(jīng)由中心城市向縣級城市布局，為了維持已有的市場份額，只有加大終端賣場的權(quán)重；其二、在零售巨頭“沃爾瑪、家樂福、麥德龍”以及地區(qū)連鎖大賣場的產(chǎn)品陳列，提升拉芳系的品牌形象，加大與消費者接觸率，提醒自我的存在，“終端樹形象，流通走銷量”的目的昭然若揭；其三、從“愛生活、愛拉芳”到“拉芳，創(chuàng)造中國秀發(fā)之美”廣告的拉動下，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場拉芳的地位就是寶潔在沃爾瑪?shù)牡匚�，暢銷的拉芳成為造假者覬覦的目標(biāo)品牌，而終端賣場會在更大程度上避免假冒也是拉芳堅持終端的理由；其四、在流通渠道，暢銷的品種極其有限，生產(chǎn)計劃預(yù)測不靈，滯銷不可避免，滯銷品種可以以孖裝的形式捆綁暢銷品項在終端進行消化。

        顯然，拉芳終端戰(zhàn)略方向是正確的，戰(zhàn)術(shù)配合卻是迷失的。

        在賣場競爭最激烈的主賣品洗發(fā)水品類，拉芳用原有產(chǎn)品擔(dān)當(dāng)，適當(dāng)?shù)倪M行產(chǎn)品組合，在競爭力較弱的副線產(chǎn)品啫喱膏、彈力素、潤發(fā)素用復(fù)合品牌拉芳—美多絲填充，這貌似避實就虛的安排，實際上陷入機會主義的泥潭，表明拉芳的終端戰(zhàn)略存在很大的猶豫成分。一個道理“To　be　or　not　to　be”,在運作終端上，或者大做，或者不做，沒有任何中間道路可走。終端前輩舒蕾、迪彩、霸王盡管操作市場的手法不完全一致，但是孤注一擲的勇氣與堅守卻是相同的。

        10年以來競爭與博弈，舒蕾留給傲慢的寶潔唯一的教訓(xùn)與結(jié)果就是，寶潔不得不也要派駐促銷員在柜臺前向消費者進行講解與推薦，事實上，非專業(yè)人士還真不知道伊卡璐已經(jīng)是寶潔系的一員。在終端賣場，拉芳的品牌影響力無法與霸王，甚至迪彩相提并論，惶恐潘婷、力士、舒蕾。拉芳專職導(dǎo)購是銷售的必需，很顯然，這是一支孱弱的團隊，毫無霸氣與戰(zhàn)斗力，折射出拉芳促銷人員培訓(xùn)的弱勢，無論是在產(chǎn)品知識、促銷技巧、還是在從業(yè)心態(tài)上。有個大拿說過“與狼共舞，首先自己成為一只狼”，在貼身肉搏的終端競技中，這一群羔羊的命運是可想而知。單一賣場月銷售達到10萬元基本上只是一個愿望，月達到2萬的賣場已經(jīng)是相當(dāng)不錯的結(jié)果了。

        在產(chǎn)品陳列位置上，有一個常識思維，緊貼著寶潔，消費者會認(rèn)為你就是一線品牌，臨近霸王，你就是二線品牌，跟其他品牌摻和在一起，你就是三線品牌，很不幸，拉芳只能在三線之列，老老實實呆著，沒有機會發(fā)出自己的聲音；在陳列面位上，基本上或在最上層、或在最下層，黃金的二層、三層的陳列面不多見；在促銷手段上，除了老生常談的孖裝、捆綁、特價、買贈外，基本上不見什么主題活動，單一、單薄、單純的促銷手法結(jié)果只能是品牌地位被邊緣化，得不到任何賣場資源的重視與支持，不得不陷入惡性循環(huán)的圈子；在線下宣傳上，拉芳品牌形象宣傳幾乎沒有，或者不存在，促銷臺、吊牌，跳跳卡、爆炸貼這些常規(guī)的促銷物料都很鮮見，在電視硬廣告上巨資投入下，在終端上無法真正落地，接水難度很大。

        與流通是成車論批賣貨不同，終端需要一支支賣給消費者，流通是自上而下的渠道驅(qū)動模式，重在各級經(jīng)銷商；終端則是持續(xù)的解決“從商品到貨幣”這驚險的一躍，重在研究消費者。所以，與沃爾瑪、家樂福直接打交道，要求營銷團隊更專業(yè)有素，這顯然不是一般經(jīng)銷商能夠勝任，廠家必須承擔(dān)這種職能，同時又要避免直營的市場風(fēng)險；SKU、陳列、位置、客情、活動、競品、庫存、促銷、培訓(xùn)、管理等各種要素都要梳理到最佳狀態(tài)，甚至如何在超市含喇叭都很有講究，工作顯得分外瑣碎。終端不專業(yè)的拉芳顯然必須在各個方面都要下功夫進行整改，與流通面對好迪、蒂花之秀、采樂等競品不同，在終端上直面寶潔、利華、絲寶美濤等巨頭大鱷，在每一個產(chǎn)品線上突出重圍都是困難重重，創(chuàng)新在終端上成為奢談，彼此之間操作手法沒有任何秘密可言。

        在終端之道的探索中，負(fù)履的拉芳堅忍前行，腳步沉重蹣跚。前途是光明的，啟明燈就在頭頂；道路是曲折的，只是不清楚道路有多遠(yuǎn)；前方一定不是絕路，希望卻在轉(zhuǎn)角。