“2007至2008財(cái)年比2006至2007財(cái)年增長了60%（注：寶潔公司以當(dāng)年7月到次年6月計(jì)一個(gè)財(cái)年）。如果除開2006年接手寶潔時(shí)的三個(gè)月的銷量，圣潔公司寶潔2007至2008財(cái)年銷售也達(dá)到了40%的增長。預(yù)計(jì)2008-2009財(cái)年比2007-2008財(cái)年增長30%。而眼下第四季度的銷售將占到全年銷售的30%以上……”寶潔湖北西部分銷商、宜昌圣潔洗化有限公司副總經(jīng)理涂恒近日對記者說，2008年他們的成績來之不易。

　　雪災(zāi)、地震、通漲等不利因素，讓2008年顯得不同尋常。受此影響，盡管寶潔湖北西部地區(qū)銷售增速有所下挫，但增幅仍然強(qiáng)勁。涂恒表示，市區(qū)銷售漸趨飽和，分銷商銷售重心下沉是大勢所趨。但操作過程中面臨地域、管理、競爭等現(xiàn)實(shí)困難，讓分銷商感覺并非一馬平川。寶潔雖有一系列支持分銷商的下沉政策，但仍有很多困難需要經(jīng)銷商靈活解決。宜昌圣潔公司有的放矢，層層突破下沉障礙，有效達(dá)成增長。

　　跨區(qū)銷售強(qiáng)化管理因地制宜

　　跨區(qū)域銷售主要存在物流、管理、效率等問題，一直以來都是許多經(jīng)銷商面臨的一個(gè)難題。特別對于二級城市而言，面對的現(xiàn)實(shí)問題更為突出。目前，圣潔公司經(jīng)營區(qū)域除了宜昌外，還包括恩施、潛江和荊州。

　　依照圣潔公司的經(jīng)驗(yàn)，“規(guī)范化”和“靈活性”兼?zhèn)�，才能讓分公司長期穩(wěn)定發(fā)展。圣潔公司首先從****、納稅開始規(guī)范。同時(shí)，在人員崗位設(shè)置、職能分工、薪酬待遇、財(cái)務(wù)管理等方面建立標(biāo)準(zhǔn)，明確每一個(gè)人行事的責(zé)、權(quán)、利，充分調(diào)動隊(duì)伍的積極性。在配置人員和車輛，以及地域劃分上，分公司按規(guī)定辦事。他們還強(qiáng)調(diào)所有的銷售代表從中小店做起，嚴(yán)格執(zhí)行銷售政策。“規(guī)范化的目的是不把管理的風(fēng)險(xiǎn)放在一兩個(gè)人的身上�！蓖亢闳缡钦f。

　　對于“靈活性”，涂恒表示體現(xiàn)在兩個(gè)方面。首先是分公司本土化，即人員本土化。聘請當(dāng)?shù)厝�，迅速打開工作局面。其次，圣潔公司“總部很多制度總體適用，但管理方式也有靈活調(diào)整，以適應(yīng)當(dāng)?shù)氐膶?shí)際�！�

　　“我們先后成立的恩施、當(dāng)陽、潛江和荊州4家分公司，都達(dá)到了盈利水平�，F(xiàn)在，由4家分公司創(chuàng)造的銷售業(yè)績已經(jīng)超過了宜昌總部，占到總銷售的60%。”涂恒稱。

　　服務(wù)增值   綜合經(jīng)營提升利潤

　　代理寶潔，利潤率較低已眾所周知。“如何降低經(jīng)營成本，提升產(chǎn)品銷量和服務(wù)水平，以提高經(jīng)營回報(bào)，是圣潔公司較為關(guān)心的問題�！蓖亢阏f。

　　2006年8月份接手寶潔之初，圣潔公司僅代理寶潔一個(gè)品牌。在人員配備、費(fèi)用支出相同的條件下，不僅利潤回報(bào)較低，而且成本不斷上漲。以油價(jià)為例，由以前的4元多/升上漲到6元多/升，漲幅為50%左右。為了改變這種狀況，他們開始考察當(dāng)?shù)?font color=#000000>日化用品市場需求。隨后，他們分別與一家食用油廠家和一個(gè)礦泉水品牌簽定了合作協(xié)議，采取綜合送貨的辦法，有效降低了經(jīng)營成本。

　　涂恒認(rèn)為，寶潔公司與國內(nèi)部分品牌相比，最大的區(qū)別在于其能為客戶提供增值服務(wù)。而圣潔公司則配合寶潔，將這種增值服務(wù)落實(shí)到實(shí)際銷售中。圣潔公司的業(yè)務(wù)員主要向客戶推薦人氣旺、毛利高的產(chǎn)品，幫助客戶管理庫存，給予客戶合理的貨架建議，幫助中小店客戶提升客單購買量。這些措施得到了店主的信任。

　　他們還在管理上開源節(jié)流，挖掘潛力。圣潔公司在不減少配送頻率的前提下，規(guī)劃好最佳送貨路線，牢牢抓住有效生意，盡可能多的提供凈毛利產(chǎn)品，不斷提高生意量。

　　細(xì)分作業(yè) 信息暢通重于物流

　　由于市場分工不斷細(xì)化，物流的重要性開始后移。而信息流，寶潔等跨國公司則最為重視。通過兩年多的摸索，圣潔公司將信息流視作甚于物流的重點(diǎn)。

　　目前在湖北西部地區(qū)，圣潔公司銷售人員只有60人，而輔助銷售人員的數(shù)量將近是一線銷售人員的兩倍，達(dá)110多人。他們以此保障銷售、財(cái)務(wù)、IP系統(tǒng)、物流等環(huán)節(jié)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。圣潔公司重視信息流，目的在于結(jié)合寶潔的指導(dǎo)性建議，提前參與到系統(tǒng)倉庫管理，并計(jì)算出提前量，便于隨后執(zhí)行或調(diào)整。

　　“以前，寶潔強(qiáng)調(diào)把貨送出去，現(xiàn)在倡導(dǎo)的是信息流。圣潔公司已將物流、資金流的操作分開。以前一個(gè)代表包打一切�，F(xiàn)在跑單、送貨、收款三個(gè)環(huán)節(jié)分開，銷售代表負(fù)責(zé)跑單、陳列、促銷。配送人員負(fù)責(zé)送貨、收款，分工更專業(yè)，獲得更高效益……以前銷售代表要負(fù)責(zé)對帳、收款等工作量大，現(xiàn)在各個(gè)店都有財(cái)務(wù)對帳，網(wǎng)上支付，與大店簽訂付款協(xié)議，按帳期執(zhí)行�！蓖亢阏f。